Разговор с поставщиком. (16.05.2017)

Лавировать между несколькими поставщиками в поисках самых выгодных условий или заключить стратегическое партнерство? Сергей Миронов выбирает второй вариант, но старается держать партнеров в тонусе.

Ресторан — это живой организм, подвижный, чувствительный к изменениям. Кухня, персонал, сервиc — важные и неотъемлемые его части. Но есть еще один элемент, скрытый от глаз, но серьезно влияющий на состояние дел в заведении, — закупка.

Теория не работает
Что я, как владелец, хочу от поставщиков? Первое — товар хорошего качества, второе — прогнозируемые поставки, третье — товар по приемлемой цене. Я намеренно начинаю не с цены, поскольку для меня цена не является приоритетом, на первом месте — качество.

С одной стороны, выгодно постоянно работать с большим количеством поставщиков, постоянно мониторить рынок и выбирать товар по интересной на тот момент цене, выигрывая в себестоимости. Кроме того, так создается некоторая конкурентная борьба и можно добиться не только цены, но и надлежащего качества и своевременности поставок. Теоретически это так! Но, с другой стороны, вы все время находитесь в зоне риска. И поставщик не всегда дорожит вами как клиентом, потому что он работает с вашим рестораном по какому-то одному направлению, будучи одним из десяти ваших партнеров.

Долгосрочно и эксклюзивно
Для меня единственно верным решением стало выстраивание работы с компаниями-поставщиками с позиции так называемого стратегического партнерства. Я не провожу бесконечных тендеров на каждую закупку, а выбираю одного партнера и заключаю с ним долгосрочные отношения.

При таком подходе, правильно проведя переговоры на начальном этапе, можно серьезно выиграть в цене. Однако помните — это не значит, что после заключения такого партнерства не надо мониторить рынок. Надо! Но только для того, чтобы периодически приводить поставщика в чувство, показывая ему, что он как-то позабыл своевременно снизить вам цену.

Этапы отношений
Что я делаю, когда начинаю работать со стратегическим партнером? В первую очередь пытаюсь понять ценообразование, себестоимость продукта, чтобы выяснить, о какой цене можно говорить с поставщиком. Ну, допустим, к вам пришел продавец пива с предложением своего продукта. Пиво в прайсе стоит 350 рублей, для вас по дружбе и по большой любви продают по 300. Может быть, даже по 280. Это здорово! Вы планируете долгосрочные отношения и выбираете только одну компанию, потому что это выгодно и удобно: будут стоять их холодильники, их газовые баллоны, будут использованы их бокалы… Но вернемся к сути: 350–300–280 рублей… А, собственно, 280 — это хорошо? Или, может быть, хорошо 250? Или даже 300 — уже прекрасно? О чем разговаривать? О какой скидке? В этот момент важно понимать ценообразование. Задайте поставщику прямой вопрос: какая у вас себестоимость? Уклончивость в ответе не годится: партнерские отношения планируются не на один-два месяца, а, быть может, на годы, и должно быть все прозрачно. Давайте, дорогой потенциальный стратегический партнер, поймем вашу себестоимость, покажите, из чего она складывается. Это же не какая-то коммерческая тайна? Вы мне пиво предлагаете за 300 при себестоимости 105? А почему за 300? Потому, что у вас такой прайс? Здорово! Напомню, это вы пришли ко мне и хотите со мной работать. Давайте подумаем, сколько для вас будет нормальным заработать, чтобы и вам, и мне было хорошо. Пускай пиво будет за 150 рублей. Вы же тогда зарабатываете свои 45 рублей, а это почти 30%. А вам в ответ: нет, мы и так сделали скидку. Разве это стратегическое партнерство? Я буду работать с теми компаниями, которые готовы работать открыто, которые готовы заработать чуть меньше, чем собирались, или не заработать вообще. Попробуйте и вы так выстроить взаимоотношения. Я призываю сделать рынок и отношения с поставщиками более прозрачными. Давайте попытаемся внедрить эту практику — и нам всем станет легче.

На практике
Приходит к вам винная компания, дает вам 20-процентную скидку, а другому (и вы это знаете) 50-процентную! Представитель говорит: знаете, у него — эксклюзив, поэтому у него такой бонус. Секундочку! Но вы же ему 50% даете не себе в убыток? А почему мне 20%? Вы же при скидке 50% все равно что-то зарабатываете! Дайте мне 40%. Давайте поговорим открыто!

Может, я открываю Америку, но это совершенно логично. Дайте мне цифру, при которой зарабатывают обе стороны. И если у поставщика изменятся обстоятельства, мы пересмотрим договоренности и изменим цену. Покупаешь вино за евро? Изменится курс — и мы подкорректируемся, прыгнет вверх — сядем и поговорим. Вот это я понимаю — стратегическое партнерство.

Я сейчас внедряю этот подход по всем направлениям, начиная от закупок мяса и заканчивая мороженым. Самые простые коммуникации с виноторговыми компаниями и компаниями, торгующими пивом. Там все открыто, доступно, и понятно ценообразование.

Но, к сожалению, со многими поставщиками, с которыми я уже работаю, так выстроить взаимоотношения уже нельзя. Они не настолько дальновидны, чтобы принять эти условия, тут можно лишь искать новых.

Из первых рук
И еще один острый момент, о котором я хотел бы сказать. Всегда надо вести такие переговоры только с владельцем бизнеса! Ведь реальную и потенциальную прибыль понимает лишь он. Менеджер если и заключит с вами подобный договор, то, скорее всего, получит «по шапке» за такую сделку.

Впрочем, бывает и так, что договариваешься с владельцем, а сотрудник все спускает на тормозах. Почему? А он теряет на вас какие-то свои бонусы, и ему банально невыгодно работать на таких условиях. Более того, ему проще разорвать с вами взаимоотношения, и поэтому начинается саботаж — поставки некачественного товара, игнорирование звонков, срыв сроков и пр.

Тем не менее разумнее настаивать на встрече с владельцем, с человеком, который принимает решения и чьи инвестиции — внутри проекта. Зачастую наемный топ-менеджер не может принять подобного решения, ему неинтересно идти к собственнику и объяснять, почему скидка больше стандартной. Исходя из моего опыта все переговоры, проведенные с представителями, менеджерами, — потерянное время.

Приведу пример. Крупная, мощная компания — мой стратегический партнер на сегодняшний день. Я встречаюсь с владельцем, обсуждаю все вопросы, но сдуру не беру у него телефон. И сейчас я пробиваюсь сквозь череду менеджеров для выяснения своего вопроса. Меня «футболят» изо дня в день, переносят встречи и откладывают решение. Дело никак не сдвигается с мертвой точки. Как быть в этой ситуации? Есть два варианта: либо все же добиться встречи с владельцем, преодолев сопротивление понимающих свои «косяки» сотрудников, либо начинать контактировать с собственником компании-конкурента и выстраивать сотрудничество уже с ним. И такой вариант, к сожалению, возможен в этой ситуации, хотя существующее сотрудничество, в принципе, меня полностью устраивает. Вот так невзятый номер телефона может привести к разрыву вполне успешных отношений.